Fundado há 50 anos, o Assaí Atacadista percorreu um longo caminho até se consolidar como uma das maiores empresas de atacado e varejo alimentar do Brasil. A trajetória da Companhia é marcada por uma estratégia consistente de expansão e inovação. Com faturamento de R$ 80,6 bilhões em 2024 — um crescimento de 10,7% em comparação com o ano anterior —, a rede conquistou a 92ª posição no ranking Global Powers of Retailing 2025, elaborado pela Deloitte. Com essa colocação, passa a ocupar o posto mais alto já atingido por uma empresa brasileira no estudo internacional.

A rede atende 500 milhões de clientes por ano, incluindo os pequenos e médios comerciantes e os consumidores finais que buscam economia e variedade de produtos, já que a política de preços praticada pela rede é bastante competitiva, contando com estoques amplamente abastecidos e facilidades de pagamento, prezando pela ótima experiência. 

Contudo, para manter-se à frente em um mercado de grande concorrência e em constante transformação, o Assaí encara desafios estruturais e estratégicos que exigem respostas rápidas e inovadoras, agregando valor ao negócio para o consumidor. Na reunião do Conselho do Comércio Atacadista da Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Estado de São Paulo (FecomercioSP), realizada no dia 20 de maio, Paulo Pompilio, Diretor Executivo de Relações Institucionais do Assaí, falou sobre vários pontos de dedicação de atenção da empresa na atualidade e sobre os planos para o futuro desse grande player, sinalizados a seguir. 

Desafios atuais

• Gestão de grande estrutura operacional: mais de 300 lojas, 12 centros de distribuição e presença em 24 Estados (mais Distrito Federal) e mais de 140 municípios exigem excelência logística, padronização e adaptação regional.
• Experiência do cliente: apesar do foco em melhoria contínua nas lojas (climatização, estacionamento, self-checkout etc.), manter e evoluir essa experiência em todas as unidades é um desafio recorrente.
• Concorrência acirrada no varejo e no atacado: há a presença de competidores fortes, tanto em nível Brasil, como, redes regionais e plataformas digitais.
• Transformação digital: embora o app Meu Assaí tenha sido relançado com recursos de CRM (Gestão de Relacionamento com o Cliente) e carteira digital, integrar canais físicos e digitais (phygital) com eficiência e personalização contínua no segmento ainda é uma questão que demanda, dado o custo logístico.
• Inclusão e diversidade: o grupo já apresenta números importantes (43,6% de gerência ou acima com pessoas negras e 25,7% de mulheres líderes), mas manter avanços e promover equidade em todos os níveis é uma demanda permanente.
• Sustentabilidade operacional (ESG): a meta de reduzir 38% das emissões de carbono até 2030 e a manutenção do uso de energia renovável em 98% das operações exigem investimento e inovação constante.

Planos futuros

• Expansão sustentável da rede: continuar crescendo sem comprometer a eficiência logística, a padronização do atendimento e a rentabilidade.
• Avanço no digital e e-commerce B2B e B2C: expandir a presença online com integração logística eficiente, inteligência de dados e personalização para manter a fidelidade de clientes digitais.
• Automatização e uso de tecnologia em escala: investir mais em tecnologias como Inteligência Artificial (IA), Internet das Coisas (IdC) e automação para reduzir custos e aumentar produtividade.
• Capacitação contínua: ampliar o alcance da Universidade Assaí para manter o engajamento e a atualização de mais de 87 mil colaboradores em um ambiente competitivo e em transformação.
• Resiliência frente a instabilidades econômicas: com um modelo de negócios voltado para a relação entre custo e benefício, o Assaí precisa estar preparado para mudanças no poder de compra da população e nos preços dos insumos.
• Fortalecimento de imagem e propósito social: consolidar o Instituto Assaí e o trabalho em diferentes frentes  (empreendedorismo, segurança alimentar e esportes) como diferencial competitivo e reputacional.

Outros pilares importantes

Em termos de perspectivas de futuro para o setor atacadista, o convidado aponta que os vetores de desenvolvimento também estão ligados a três pilares: eficiência logística, modelo de trabalho mais flexível e combate ao desperdício de alimentos. 

Com relação à logística, Paulo Pompilio ressalta que o custo do transporte — a questão do frete baseado no peso do produto, muitas vezes eleva o custo de uma venda devido ao elevado valor do frete de um produto “pesado”, que não tem valor agregado, o que torna a equação desequilibrada. O custo do frete —também influenciado pelo preço do combustível, pela infraestrutura precária e pela complexidade da cadeia — representa um peso significativo no valor final dos produtos. Um dos grandes obstáculos é a logística reversa, ainda não precificada corretamente. “Quando vendemos um produto, ele está custeado até o consumidor final. Mas o retorno, por exemplo para reciclagem, enfrente resistencia para custeio”, destaca o diretor do Assaí Atacadista. Isso trava iniciativas sustentáveis, como o uso de biometano em caminhões, uma solução promissora que esbarra no fator econômico.

Na questão de recursos humanos, a contratação de trabalhadores segue presa à Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), que não acompanha as transformações da sociedade. A busca por modelos mais flexíveis esbarra na rigidez legal e no risco de autuações. O setor defende a criação de um novo modelo de contratação que permita, por exemplo, trabalhos esporádicos ou por poucas horas — realidade que já acontece em outras economias. “Precisamos de um novo modal dentro da CLT. A sociedade mudou, mas a legislação continua a mesma”, alerta Pompilio.

O diretor do Assaí também citou a importância do combate ao desperdício para o segmento de alimentos, problema que resulta não apenas em impactos econômicos, mas também sociais e ambientais. Iniciativas para reduzir essas perdas esbarram em legislações ultrapassadas. Por exemplo, data de validade dos produtos — mesmo ainda próprios para consumo, se passada a data de validade — precisam ser descartados. “A proposta do setor de adotar o conceito Best Before — ou “melhor antes de”, em tradução literal, já comum na Europa, ainda não saiu do papel no Brasil”, afirma. “Se pudéssemos implementar essa mudança, reduziríamos o desperdício pela metade”, argumenta o executivo.